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鐘愷欣的“空中優衣庫”
作者: 時間:2015/5/8 閱讀:171次

這是5月13日的上午10點15分,位于北京市西四環南路的星火科技大廈20層。就在前一天下午5點鐘,本報記者第一次撥通VANCL公共事務總監吳聲的手機要求采訪,時間剛剛過去18小時,我就如愿以償地坐在了這里。

采訪VANCL(凡客誠品)副總裁鐘愷欣在見過的最小的會客室里進行:整個屋子不超過4平米,放了一張大圓桌、4把椅子、一盆一人高的植物之后,便再無多余的空間。這個會議室里沒有任何被浪費的空間。在等待副總裁鐘愷欣的過程里,會議室外不斷傳來的高跟鞋敲擊地面的聲音,很明顯,它們的頻率很高。這里所有穿高跟鞋的美女走路都快于平均速度。

33歲,但看起來只有20多歲的鐘愷欣說話速度較快,條理分明。在一個多小時的采訪時間里,她的手機一共響了6次,還有兩次同事敲門請她處理一些急事。“我們每天都很忙。”她略帶歉意的說。

在此之前,隨意問一位路人是否知道VANCL,得到的答案是“一家網上賣襯衣的”。VANCL所做的事情的確就是這么簡單:在網上對該品牌的襯衫進行直銷。不同的是,它并沒有工廠、車間、工人,而是把自己設計好的產品外包給制造企業生產,貼上自主品牌后,拿到自己建造的網站上銷售。

僅僅依靠這么簡單的業務流程,它在1年半的時間里迅速膨脹。艾瑞的報告顯示,其市場份額已經位列此類公司的第四位,前三位分別是京東商城、卓越與當當。

一年半買了4次辦公室

20樓,吳聲從洽談室1的窗外看了一眼,一場面試正在進行中,他轉身推開洽談室2的門,把理財周報記者帶了進去。“本來約了恰1的。”吳聲說,“我們的會議室總是不夠用。”

像洽2這樣的4平米的小洽談室,這層樓還有4個,再加上略大一點的會議室,整個樓層共有七八個會議室,整個星火科技大廈里,VANCL占去了3層:20層,8層,5層。整個VANCL大約有20多個會議室。但他們還是要經常“搶”會議室。20層、8層和5層相距甚遠,可他們不得不暫時忍受這種不便。“我們剛開始的時候只有500平,幾個月之后就覺得不夠用,買下了整個20層,后來買了8層又不夠用了,5層在裝修的時候覺得應該可以,裝修完沒多久,現在我們的行政人員又要開始找新的辦公室了。”吳聲感慨,“根本沒想到公司的擴張速度會這么快。”

與之直接掛鉤的是VANCL爆發式增長的職員數量。鐘愷欣介紹,2007年7月,VANCL開始籌建,10月開始上線,在那時候,公司只有十幾個人。一年半之后,3層辦公室里坐了五六百人。剛剛過去的3月和4月,這家公司的單月入職人數都超過了100人。“每天都在面試,現在還在招人。主要是電話服務中心。”鐘愷欣說。

“靈感來自PPG”

作為類似的“襯衫直銷行業”的先驅者,PPG在大約1年前因為資金鏈條斷裂的傳聞而一蹶不振。但作為VANCL創始人之一的鐘愷欣仍毫不諱言地說:“我們的靈感來自PPG,甚至在剛開始的兩三個月,我們就是在照抄他們。”2007年的時候,PPG模式嶄露頭角。卓越網創始人陳年找到了原卓越網的柯林麗、鐘愷欣,他們覺得,這一商業模式大有前景可為。“最關鍵的是消費者的習慣培養出來了:中國的男士開始習慣穿襯衫,并且開始習慣每天換襯衫。除此之外,以往的男士襯衫普遍顏色是白色、藍色、灰色為主,而在2007年底之后,粉紅色、紫色等較鮮亮的顏色風靡一時,這些消費習慣的改變都擴大了市場的容量。”鐘愷欣說。

正是在這種背景下,僅僅依靠賣襯衫,PPG僅用3年時間便實現日銷售3萬件,成了服裝行業的一個神話。

但是,后來的效仿者VANCL在運行了兩三個月之后,發現PPG模式存在一定的問題。“PPG的銷售主要依靠電視廣告、報紙廣告和目錄完成。我們運作之后才感覺到,這些模式都存在一定的問題。”鐘愷欣認為,電視廣告轉瞬即逝,消費者很難看清款式,并記下電話;而一般的報紙版面能呈現出的顏色和款式也有限,除此之外,國內大多數報紙的廣告都因為印刷質量問題而存在色差;由于使用信件的人數越來越少,印刷精美的目錄存在大量的地址錯誤、信箱長久無人開啟或者辦公區廣告類信件無人認領等問題,流失率相當高,而且目錄印刷成本高昂。“其實國內很多品牌服裝也都會在媒體上做廣告。但他們更多的是借此提高知名度,增加它們實體店面的銷售量。而我們希望通過這些媒體實現銷售。在實踐中我們發現,要做到這點,PPG所選擇的這些媒體體系效果較差。”

有自主品牌的卓越

認識到這點之后,這批人想起了他們的老本行———電子商務。

畢竟,他們都有多年從事電子商務領域的經驗,擁有“電子商務的基因”。CEO陳年和負責市場的鐘愷欣均來自卓越這一國內最早的B2C電子商務企業。除此之外,初創團隊的7個人中,除了負責產品的副總裁是來自傳統的服裝行業外,其余6人均來自電子商務領域。

他們在電子商務領域都曾經有過相似的痛苦:“我們只是一個中間商,所依靠的只是一些價格優勢,消費者在意的只有哪里更便宜,一些比價系統天天對此進行統計,價格戰時有發生,競爭激烈,毛利率被不斷壓縮……”鐘愷欣回憶,那時她認為,電子商務企業必須擁有對產品的定價權。VANCL抓住了這點,它把自己銷售的東西全都貼上自己的品牌。

在銷售環節,VANCL采用的方式依舊和卓越等這些電子商務類公司十分相像:包括利用郵箱等方式維護固定客戶,還包括他組建的類似于卓越的物流送貨系統。

后者尤為重要。對這類企業而言,物流環節的到達率關乎企業成本,物流服務質量最易引發投訴。

在北京、上海、廣州這三個城市,VANCL已經開始使用一部分自己的物流人員送貨,并以此為標準要求其余物流公司,其他城市,則基本選擇2到3家物流企業進行合作,讓他們相互競爭。“我們的送貨量大,有一定的議價權。”

但地位的變化使得他們除了要做精電子商務類公司的物流、服務外,還要像傳統服裝商那樣追求更高的品牌價值。

空中的優衣庫

在品牌和產品方面,他們和許多服裝商運作的模式沒有什么區別,比如,ZARA、GAP、美特斯邦威,或者是剛剛排上日本首富的優衣庫:沒有工廠,創建自己的品牌,以代工貼牌的方式將生產外包,再自己進行銷售。

而從產品的品類和風格來看,“我們和優衣庫更加接近。”都是銷售基本款的襯衣、褲子、T恤、POLO、棉線內衣等。

唯一的區別就是一個在店里賣,一個在網上賣。

但在最開始,VANCL的產品很少,像PPG一樣,只銷售襯衫和卡其褲。在不斷增加產品的過程里,VANCL開始更接近這些品牌。“2007年12月份,創辦2個月之后,我們就推出了一些棉線背心。當時想的是,冬天不能只賣襯衣。沒想到結果很令人欣喜,我們就加大了產品上線的速度,2008年4、5月份推出POLO和圓領T恤,2008年9月,開始大量招募設計、研發人員。”鐘愷欣介紹,他們特意從韓國挖來了一個設計團隊,即將推出的夏裝便是出自他們的手筆。

在生產環節,他們對自己的產品進行嚴密的控制,VANCL對自己的供應商提出了苛刻的要求。而突如其來的金融危機使他們手里有了更多的談判籌碼:出口的嚴重下滑導致大量更優秀的外貿型成衣企業愿意開始做內銷,愿意接他們的單子,包括此前給BOSS、CK、Levis、Armani等品牌代工的企業。

和這些大牌一樣,售價低廉的VANCL也給這些制造商們提出了苛刻的要求:使用指定的面料、全檢、不允許貨品流出等。“但是我們的鏈條更短,出廠之后直接銷售,沒有總代、地方代理、關稅、銷售提成等等這些環節的附加,成本帶來的價格優勢明顯。除此之外,傳統服裝品牌的銷售半徑要受到店面位置等的影響,我們卻不會。”鐘愷欣如此比較。

但一個很不利的因素也擺在那里:對于服裝行業來說,實體店面里的試衣優勢是網絡無法實現的。看著好看的衣服,穿在身上未必好看。

盡管不能完全解決這一問題,但VANCL也盡量避免自己的這一劣勢:銷售的襯衫、POLO等這些基本款由于款式、花色都比較簡單,出現誤差的幾率被降低,除此之外,在VANCL的目錄下方有這么一行小字:可當面試穿,不滿意退貨。“反正我們也是有30天不滿意退換貨的規定,與其讓客戶和我們都來回折騰,還不如當面退換。”鐘愷欣說。

來源:百分百物流網
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